загрузка...

трусы женские купить
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
« Попередня Наступна »

10.5. ПРОБЛЕМИ АДАПТАЦІЇ ПРОЕКТНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ

В області організації процесу управління проекту несе відповідальність за виконання наступних задач342: -

достатнє забезпечення ресурсами; -

визначення послідовності операцій по проекту; -

формування адекватних інстанцій і авторитетів; -

цільова і підсумкова орієнтація; -

забезпечення пр е Ti их методів; -

контроль за прогресом проекту; -

введення і контроль за змінами (management of change - управління зміною); -

надання достатнього часу.

Для виконання цих завдань проектної організації потрібно інформаційна система управління проекту «PMIS», яка представляє найважливішу інформацію в стандартній формі і з орієнтацією на рішення і забезпечує необхідною інформацією у вигляді візуалізованими звітів осіб, що рішення і відповідальних осіб за проекту343.

Аналогічно цьому змінюються вимоги до організації проекту під час проведення окремих його фаз. Зокрема, тут відзначається приріст завдань, який вимагає організовувати проект на різних фазах по-різному або забезпечити необхідну для вирішення завдань кількість кваліфікованого персоналу (рис. 13 січня) 344.

Цю думку поділяє Даум, який вважає, що організація повинна відповідати фазам проекта345. В екстремальному випадку

Рис. ПЗ. Штабне управління проектом339

Рис. 111. А втономно управління проектом340

організація проекту не повинна характеризуватися тільки наказами начальників і покорою співробітників, а обидві сторони повинні підтримувати і консультувати один одного при виконанні цільової завдання підприємства, а саме при задоволенні потреб клієнта. Це проілюстровано на прикладі несучої руки (рис. 114).

Рис. 112. Матричне управління проектом34 '

Концептуальна Концептуальна Концептуальна фаза (А) фаза (1) фаза (С) Управління

Управління

Управління Контроль _ |

- "Відстеження строків!?. -."-Контроль витрат

Аналіз витрат

Аналіззатрат |

«-" »Вимоги до системи

- Оптимізація системи

- Можливості виготовлення

Планування інтеграції та випробування

Аналіз господарської

діяльності підприємства Контроль - Відстеження строків

Кошроль витрат

- | Контроль конфігурації Аналіз витрат Захист продукту Системна техніка | --- Вимоги до системи-Інтерпретація системи ^ -? Планування підготовки Керівництво

інтеграцією т-

* Аналізи господарської

Контроль I

Оч злежування термінів

-Контроль витрат

Контроль

конфігурації

Защіталіродукта {Сістемнаяліхніїш [

Координація

виробництва

Керівництво

інтеграцією діяльності підприємств

Т ехпромфінплани

підприємства

Рис.

ІЗ. Типові зміни організації на проектних фазах342

Рис. 114. Концепція несучої рукі346

В принципі при реалізації управління проектом в децентралізованих організаціях мають місце великі проблеми347. Тут, зокрема, при великій області контролю (в англійській версії «норм; | керованості») виступає проблема делегування проектних завдань співробітникам, зайнятим у проекті (рис. 115).

У рамках представлення дослідження, що проводиться на конкретному прикладі власного підприємства, Гарднер, Хінтманн і Курш-тедт 349 доходять висновку, що плоскі організації - щонайменше в представленому випадку-показали себе непридатними. З одне м боку, молоді члени команд були розчаровані через відсутність перспектив, з іншого-начальники через відсутність інтенсивних зв'язків з співробітниками не змогли мобілізувати їх на загальні завдання, і, крім того, було відсутнє чітке розмежування відповідальності.

Цей досвід, який цілком відповідає окремому випадку, не може все ж розглядатися як характерний для управління проектом, організованого за іншими правилами і методам і як експеримент в організаційній області протягом короткого проміжку часу. Для організаційного консультування в аспекті введення

ГІДНОСТІ НЕДОЛІКИ - Ретельне спостереження - Начальники занадто сильно - Ретельний контроль залучені в роботу підпорядкований - Швидка зв'язок між підпорядкований них вими та начальниками - Багато рівнів управління - Високі витрати через большо го числа рівнів - Занадто велика відстань між найнижчим і верхнім рівнями НЕДОЛІКИ -

Тенденція до перевантаження начальників для прийняття рішень по вузьких місцях -

Небезпека втрати контролю з боку начальників -

Требуется виключно висо-кая кваліфікація менеджерів Рис. 115. Організаційні структури з вузькими і широкими областями контроля3411 управління проектом слід, зокрема, назвати наступні виробничі сфери351: -

проведення майстерень з управління проектом; -

організація регулярних засідань робочих груп; -

проведення аналізу фактичного стану наявної організації проекту; -

формування організації процесу проведення проекту, орієнтованого на клієнта; -

розробка концепції адекватної організації структури проекту; -

рекомендація та розробка стандартних і пробних структур; -

аналіз інформаційних потреб учасників проекту та ліній; -

розробка концепції стандартизованого звіту; -

аналіз і визначення інтерфейсів системи управління проектом, спеціалізованих програм для клієнта; -

визначення спеціалізованих полів даних і кодів для

клієнта; -

розробка концепції діалогової частини системи у відповідності з конкретними потребами підприємства і клієнтів; -

проведення інформаційних та мотиваційних заходів; -

розробка і проведення концепції навчання, чітко орієнтованого на кінцевого споживача; -

сприяння при розробці спеціалізованої для конкретного клієнта документації з управління проектом.

Поряд з консультуванням по цілях організації управління проектом ставиться також питання про тренінг по жорстких факторам. До цього, зокрема, відноситься навчання аналізу мережевого планування, алгоритмам завантаження, основам контролю динаміки витрат, оцінці релевантних комп'ютеризованих данних351. Навчання та тренінг з м'яким факторам (роль в якості інтегратора, арбітра і оптимізатора системи) є також предметом розвитку організаціі351.

Крім того, і тут на порядок денний мають вийти питання м '>. к - рації і комунікації, інтеграції ідей і використання ефекту синергізму, а також активізації ресурсів та мотивації учасники ^ 1. Організаційно мали з'явитися проблеми, що стосуються ю: коли проектні команди розпускаються або підлягають розпуску. З іншого боку, проекти в рамках вбудовування в організації підприємства можуть стати роздутими, тобто прийняти сверхкруніи; размери353.

На закінчення слід зазначити, що між розділеними процесами і блоками повинна бути встановлена ??систематична связь354. Зв'язок системних елементів та їх взаємодію в рамках системи мають більше значення, ніж значення окремих компонентів. Це могло б послужити рекомендацією - управління проектом повинно бути не тільки міждисциплінарним, але і інтерактивним і комунікативним щодо основних параметрів організації.

Запитання для повторення пройденого матеріалу і поглиблення знань 10.1 Яку свободу дій надає організація проекту для проектних робіт? 10.2 Для чого потрібна класифікація на м'які і жорсткі чинники? 10.3 Які основні типи організації? 10.4 Опишіть основні принципи матричної організації при управлінні проектом. 10.5 Які впливу чинять «плоскі ієрархії»? 10.6 Наведіть класифікацію основних типів організації управління проектом. 10.7 Назвіть переваги і недоліки розробки проекту в лінійній організації. 10.8 Поясніть концепцію «несучої руки». 10.9 На що націлене організаційне консультування при управлінні проектом? 10.10 Чому управління проектом має бути організовано інтерактивно та комунікативно? 14 Зак. 743

загрузка...
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
загрузка...

загрузка...
енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон