загрузка...

трусы женские купить
« Попередня Наступна »

10.3. ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГУ

Планування зазвичай розглядається як одна з функцій менеджменту, покликана встановити сукупність заходів, виконання яких забезпечує досягнення сформульованих цілей. Залежно від того, за який період ці цілі передбачається досягти, виділяють: -

довгостроковий, або стратегічний, план фірми; -

середньостроковий план фірми; -

річний план фірми.

Складовою частиною кожного із зазначених планів діяльності фірми є відповідний план маркетингу, який ще називають маркетинговою програмою. При цьому, як правило, виділяють стратегічний, чи довгостроковий, план міжнародного маркетингу та річний план міжнародного маркетингу.

10.3.1. Стратегічне планування міжнародного маркетингу

Стратегічний план міжнародного маркетингу звичайно складається для фірми в цілому та для окремих СБЕ на 3-5 і більше років. Такий план щорічно переглядається і на його основі складаються річні плани маркетингу.

Стратегічний план міжнародного маркетингу кожної з СБЕ займає проміжне положення між стратегічним планом фірми і планом маркетингу.

У той час як стратегічний маркетинговий план визначає загальні напрямки розвитку фірми, стратегічний маркетинговий план кожної з СБЕ встановлює конкретні результати її діяльності та їх вплив на результати діяльності фірми в цілому.

Основу стратегічного плану міжнародного маркетингу зазвичай складають п'ять взаємопов'язаних блоків (рис. 10.2): -

місія фірми і місії СБЕ; -

цілі фірми і маркетингу, які можуть відрізнятися для окремих країн і регіонів; -

можливості розвитку господарського портфеля; -

можливості розвитку фірми.

Наявність таких чотирьох блоків характерно і для стратегічного маркетингового плану кожної СБЕ.

Цілі діяльності фірми і СБЕ

Глобальна мета-отримання максимального прибутку

^ Цілі 1-го рівня

^ Цілі 2-го рівня

ит. д.

Розвиток господарського портфеля ^

Модель ВСС ^

Модель ОЕ / МсКіпзеуу

Модель Хофера? Шенделя

Модель АДІ./1-С

Регресивна інтеграція

Прогресивна інтеграція

У

Горизонтальна інтеграція /

диверсифіка-ційний зростання

Концентрическая диверсифікація

Горизонтальна диверсифікація

Конгломерантная диверсифікація

міжнародного марке-

10.3.1.1. Процес стратегічного планування міжнародного маркетингу

Розглядаючи процес стратегічного маркетингового планування, зазвичай виділяють чотири етапи формування стратегічного маркетингового плану на рівні фірми та окремих СБЕ (рис. 10.3),

На першому етапі визначається місія фірми і окремих СБЕ. Відповідно до цього обмовляється історія

!, # **

Визначення місії фірми (СБО)

Формулювання цілей діяльності фірми (СБЕ )

Формування господарського портфеля фірми (СБО)

\

Визначення можливостей розвитку фірми (СБО)

Рис. 10.3. Основні етапи формування стратегічного плану маркетингу

створення фірми, принципи її функціонування, основне призначення та можливості розвитку.

Місія фірми і місія окремих СБЕ служать основою для формування цілей діяльності як фірми в цілому, так і окремих СБЕ. При цьому якщо на рівні фірми переважають думки про доцільність збільшення капіталу, то на рівні СБЕ першорядним є задоволення запитів конкретних споживачів.

Визначивши основні цілі фірми, вище керівництво встановлює види діяльності (бізнесу), якими повинна займатися фірма в майбутньому. Для цього аналізується глобальний господарський портфель фірми, а також господарські портфелі окремих СБЕ. На основі такого аналізу на четвертому етапі визначається можливий розвиток бізнесу в перспективі, встановлюється роль окремих СБЕ і відповідно з цим розподіляються ресурси між СБЕ.

Стратегічний маркетинговий план, як і всякий інший план, потребує контролю за його виконанням і вимагає аналізу причин, що зумовили відхилення фактичних показників від планових, що є основою для коригування плану і прийняття необхідних регулюючих впливів.

10.3.1.2. Місія фірми

Місія фірми характеризує її статус, декларований керівниками в їхніх заявах про призначення і принципи функціонування фірми, наміри її подальшого розвитку. У більш широкому розумінні місію трактують як філософію фірми, визначальну сенс створення та існування фірми, а також принципи функціонування, основні цінності і вірування фірми. У вузькому розумінні формулювання місії фірми містить твердження, навіщо і чому необхідно існування фірми.

Досвід формування місії фірми на зарубіжних ринках показує, що зазвичай її зміст характеризує: -

область діяльності фірми; -

пріоритетні цілі і можливі обмеження; -

загальну політику фірми по відношенню до окремих країнах, регіонах і ринкам; -

філософію фірми.

Разом з тим місія не повинна містити конкретні завдання і терміни їх вирішення. Формулюючи місію, не слід також обумовлювати в якості кінцевих результатів можливості отримання максимального прибутку, забезпечення монопольного становища, а також досягнення інших подібних результатів.

Якщо місія фірми формулюється в досить загальних виразах, то місія кожної з СБЕ, оговариваемая менеджерами СБЕ, описує кінцеві результати діяльності СБЕ, внутрішні пріоритети і можливості. Її зміст спрямований на підвищення відповідальності працівників за досягнення передбачуваних результатів, створення почуття гордості за успішну діяльність СБЕ.

При зазначеному підході сформульована місія фірми дозволяє її персоналу зрозуміти основні завдання фірми і виробити єдину позицію по відношенню до їх вирішення. Крім того, такий підхід дозволяє створити високий імідж фірми на зовнішніх ринках.

10.3.1.3. Цілі фірми

На відміну від місії цілі фірми повинні бути конкретними і характеризувати бажані кінцеві результати її діяльності. Місія фірми служить основою для визначення цілей фірми. Такі цілі формулюються як для фірми в цілому, так і для кожної СБЕ. При формулюванні цілей діяльності фірми і окремих

СБЕ обумовлюються цілі реалізації маркетингу зокрема. Головною метою діяльності фірми на зарубіжному ринку в довгостроковій перспективі є отримання максимального прибутку. З урахуванням цієї мети формулюються цілі більш низького рівня або підцілі. Сукупність головної мети і цілей більш низького рівня утворюють дерево цілей. При цьому цілі діяльності фірми є основою для формулювання цілей міжнародного маркетингу.

Як мети діяльності фірми і СБЕ, так і цілі реалізації міжнародного маркетингу можуть бути виражені у формі якісних і кількісних показників. Ними можуть бути ринкова частка, обсяг продажів товарів, рівень рентабельності, обсяг прибутку, рівень обслуговування та інші показники.

10.3.1.4. Розвиток господарського портфеля фірми

Кожна фірма виготовляє і продає найрізноманітніші товари, які на окремих зарубіжних ринках можуть перебувати на різних етапах життєвого циклу. Це необхідно враховувати, і слід визначити, скільки і яких товарів на кожному з етапів життєвого циклу доцільно мати, щоб забезпечити ефективну підприємницьку діяльність як у розглянутий період, так і в перспективі.

Сукупність усіх вироблених товарів і послуг і пропонованих для продажу на зовнішніх ринках визначає вміст глобального господарського портфеля фірми. У цьому портфелі можна виділити окремі товари однієї або декількох асортиментних позицій, призначених для певного зарубіжного ринку або його сегмента.

Підрозділи, які виготовляють такі товари, можна розглядати в якості стратегічних бізнес-одиниць, що дозволяє провести аналіз глобального господарського портфеля, враховуючи взаємні зв'язки окремих елементів портфеля по країнах або регіонах.

Для обгрунтування найбільш прийнятного варіанту розвитку окремих СБЕ існує кілька методів, основними з яких є: -

модель BCG («Boston Consulting Group» - Бостонської консультаційної групи); -

модель GE \ McKinsey (Мак-Кінсі); -

модель Shell \ DPM; -

модель Хофера - Шенделя; -

модель ADL \ LC (Артура Д. Літтла).

Модель Бостонської консультаційної групи (БКГ)

Модель БКГ була розроблена на початку 70-х рр.. минулого століття однією з провідних компаній управлінського консалтингу Boston Consulting Group. У цій моделі розглядаються чотири види стратегічних бізнес-одиниць (СБО), що визначаються виробництвом чотирьох видів товару: «зірки», «важкі діти», «дійні корови» і «собаки». До «зіркам» відносяться СБЕ, товари яких займають значну частку на швидко зростаючих ринках. Такі СБЕ отримують значний прибуток. Однак для підтримки і закріплення їх лідируючих позицій необхідні істотні фінансові ресурси. Вкладення таких ресурсів є виправданим. Надалі при стабілізації цільового ринку «зірки» перетворяться на «дійних корів».

СБЕ «важкі діти» мають низьку частку на ринку і високі темпи зростання продажів. Домінуюче становище на ринку займають конкуренти. Тому для збереження або посилення позицій на ринку такі СБЕ мають значні потреби у фінансових ресурсах. Перш ніж вкладати будь-які кошти, фірма повинна визначити, наскільки доцільно це робити. Залежно від наявності вільних фінансових ресурсів у фірми, у СБЕ «важкі діти» є можливість зберегти або завоювати нові позиції на ринку. Слід також враховувати можливу поведінку конкурентів. Якщо з якихось причин становище таких СБЕ не вдасться зберегти або поліпшити, то вони можуть перетворитися в споживаючих ресурси «собак».

До «собакам» відносяться СБЕ, товари яких мають невелику частку на повільно зростаючих ринках. Такі СБЕ, як правило, збиткові, і для збереження їх позицій на цільових ринках потрібні значні фінансові ресурси. Тому необхідний аналіз діяльності таких СБЕ і поступове вилучення коштів для використання їх на більш перспективних цільових ринках.

До «дійним коровам» відносяться СБЕ, що мають високу частку ринку, темпи зростання якого хоча й зберігаються, однак є несуттєвими. Для таких СБЕ немає потреби у значних фінансових ресурсах. Разом з тим, зберігаючи досить велику частку ринку, «дійні корови» мають високий рівень прибутку, яка може бути акумульована і використана для розвитку СБЕ, що здійснюють свою діяльність на швидко зростаючих ринках. Після цього кожна з СБЕ знаходить своє відображення на матриці «зростання ринку - частка ринку» (рис. 10.4).

I

о

О.

Рис. 10.4. Матриця БКГ

«Зростання ринку» характеризує темпи зростання відповідного товару, а «частка ринку» визначає відносну частку товару фірми на досліджуваному ринку. Зазначені параметри характеризують кожну з СБЕ, яка відображається окружністю на матриці. Центр кожної з таких кіл має координати, що визначаються відповідними величинами темпу зростання ринку і відносної частки фірми на даному ринку. Величина окружності пропорційна загального розміру всього ринку.

Аналіз побудованої матриці передбачає розробку конкретних пропозицій з розвитку бізнесу, враховуючи доцільність:

- збереження або збільшення частки «зірок» на ринку обумовленого ними бізнесу; -

збереження, збільшення або зменшення бізнесу, обумовленого виробництвом «знаків питання»; -

збереження або збільшення частки «дійних корів» на ринку обумовленого ними бізнесу; -

збереження, скорочення або ліквідації бізнесу, обумовленого виробництвом «собак».

Аналізованої моделі притаманний ряд недоліків. Одним з основних таких недоліків є припущення про те, що більш висока частка ринку забезпечує отримання більш високого прибутку. Насправді це не завжди так. І як уже підкреслювалося вище, маючи незначну частку ринку, фірма може мати високий рівень прибутку.

Другим серйозним недоліком моделі є припущення про те, що чим вище темпи зростання ринку, тим більше можливості розвитку і самої фірми. Насправді це не зовсім вірно, оскільки на маркетингові можливості фірми впливає цілий ряд і інших факторів.

Модель Мак-Кінсі

Успішне використання моделі Бостонської консультаційної групи стало стимулом для проведення подальших досліджень у цій області. У результаті були розроблені багато моделей, подібні моделі БКГ. Однією з таких моделей і є модель, спільно розроблена компанією «Дженерал електрик» (General Electric) і консалтингової фір мій «Мак-Кінсі і Ко».

 У моделі Мак-Кінсі використовується матриця, що містить дев'ять квадрантів, використовуваних для відображення та порівняльного аналізу стратегічних позицій і можливостей розвитку окремих СБЕ (рис. 10.5). 

 Визначальними факторами в моделі є привабливість ринку і наявність переваг у конкуренції. Привабливість ринку або галузі визначається на основі аналізу таких чинників, як: -

 темпи зростання ринку; -

 рентабельність галузі; -

 рівень конкуренції; -

 поведінка споживачів; -

 ставлення споживачів до торгової марки; -

 інші. 

  Висока Про про про Середня про про про Низька про про про Малі Середні Великі Переваги в конкуренції Рис. 10.5. Матриця Мак-Кінсі 

 При визначенні конкурентних позицій аналізуються такі фактори, як: -

 відносна частка ринку; -

 зростання частки ринку; -

 наявність каналів розподілу; -

 ефективність каналів розподілу; -

 кваліфікація менеджерів і співробітників; -

 імідж фірми; -

 технологічні переваги фірми; -

 можливості реалізації маркетингу; -

 інші. 

 З урахуванням зазначених факторів, а також інших факторів, важливих для конкретної фірми, будується матриця 10.5. Використання цієї матриці припускає, що фірма повинна в першу чергу здійснювати інвестиції і прагнути до розвитку тих СБЕ, які мають сильні позиції, а ринок створює для них найбільш привабливі можливості. У цій матриці в правому верхньому куті розташовані СБЕ, що мають першорядне значення для розвитку бізнесу фірмою. Для таких СБЕ і слід, перш за все, передбачити додаткові інвестиції. 

 Для СБЕ, що у трьох клітках в нижньому лівому кутку матриці, додаткові інвестиції, як правило, повинні бути обмежені або зовсім скорочені. 

 Що стосується СБЕ, що у трьох клітках, розташованих по діагоналі матриці, то по відношенню до них можуть бути прийняті рішення як про подальший розвиток даного бізнесу, так і про його згортанні. Все залежить від конкретної ситуації, що склалася. Перевагою моделі Мак-Кінсі є те, що її застосування передбачає використання як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів, що роблять безпосередній вплив на розвиток бізнесу. Разом з тим застосування значного числа факторів вимагає збору і обробки великої кількості інформації. Аналіз факторів є досить трудомістким, і різні дослідники можуть по-різному оцінити окремі СБЕ. 

 Модель Shell / DPM 

 Модель Shell / DPM була розроблена в 1975 р. британсько-голландської хімічною компанією Shell і використана у власній практиці стратегічного аналізу і планування, отримала назву «матриця спрямованої політики» (DPM - Direct Policy Matrix).

 В основі моделі Shell / DPM покладена матриця 3x3 (рис. 10.6), що описує привабливість галузі і конкурентоспроможність бізнесу. 

I

  Висока Всього або нічого Посилення конкурентних переваг Лідер (1) (2) (3) Середня Низька Продовження бізнесу з обережністю або поступове згортання виробництва 

 (4) Обережне розвиток 

 (5) Зростаючий лідер 

 (6) Згортання бізнесу Часткове згортання бізнесу Генерація грошових коштів (7) (8) 0) Слабка Середня Сильна Конкурентна позиція бізнесу Рис. 10.6. Матриця Shell / DPM 

 Для оцінки привабливості галузі зазвичай використовуються такі характеристики, як: -

 темпи зростання галузі; -

 галузева норма прибутку; -

 рівень конкуренції; -

 ступінь державного регулювання; -

 рівень цін; -

 прихильність покупця торговій марці. 

 При оцінці конкурентних позицій бізнесу використовуються такі характеристики, як: -

 частка ринку; -

 темпи зростання; -

 ставлення покупців; -

 рівень прибутку; -

 ефективність існуючої системи розподілу товарів; -

 рівень реалізації маркетингу; -

 ефективність виробництва та ін 

 Менеджер, який проводить аналіз діяльності СБЕ, вибирає з можливого списку найбільш підходящі показники, що характеризують привабливість галузі та конкурентні позиції, визначає ступінь їх впливу на діяльність СБЕ і виводить сумарну оцінку. 

 Вважається, що фірма повинна здійснювати інвестиції в ті СБЕ, які мають сильні позиції на ринку, а ринок створює для них найбільш привабливі можливості. 

 Для СБЕ, що знаходяться в дев'яти отриманих квадрантах матриці, зазвичай даються наступні рекомендації: 1.

 СБЕ, що відповідають першому квадранту, слід розділити на дві групи. Одна з цих груп отримує пріоритет в інвестиціях, а друга позбавляється їх зовсім. 2.

 СБЕ, відповідні другому квадранту, досить уразливі і нестабільність їхніх позицій в майбутньому може зрости. Тому необхідно розглянути можливість посилення їх конкурентних переваг, передбачивши в цих цілях додаткові інвестиції. 3.

 СБЕ, що знаходяться у першому квадраті «Лідер», мають стійке положення на вагомому привабливому ринку. Для таких СБЕ необхідно подальше розширення і зміцнення досягнутих позицій. 4.

 Для СБЕ, що належать четвертому квадранту, перспективи отримання прийнятною прибутку незначні. Тому бізнес поступово слід скорочувати, передаючи ресурси іншим СБЕ. 5.

 Здійснюючи інвестування СБЕ, відповідних п'ятий квадранту, слід проявляти певну обережність, оскільки у фірми ніяких особливих сильних сторін або можливостей розвитку не існує. 6.

 Для СБЕ, що відносяться до зростаючим лідерам, необхідні додаткові інвестиції, покликані збільшити виробництво товарів, необхідних для потреб ринку. 7.

 Бізнес, здійснюваний СБЕ, відповідних сьомого квадранту, приносить фірмі лише одні втрати. Тому від такого бізнесу треба позбавлятися, і чим швидше, тим краще. 8.

 Для СБЕ, що знаходяться у восьмому квадраті, ніяких сильних сторін або можливостей для розвитку немає. Тому необхідно поступово скорочувати відповідний вид бізнесу і шукати більш перспективні шляхи свого розвитку. 9.

 СБЕ, відповідні дев'ятий квадранту, повинні забезпечувати основні доходи фірми. Вони вимагають лише незначних інвестицій, оскільки надалі розвиток даного бізнесу не буде потрібно. 

 Модель Хофера - Шенделя 

 Початковий варіант моделі Хофера - Шенделя був розроблений Чарльзом Хофер і призначався для аналізу бізнесу, що тільки починає своє зростання. Згодом ця модель була дещо перероблена і опублікована в співавторстві з професором Деном Шендель. 

 В основу моделі Хофера - Шенделя покладена матриця 4x4. По горизонталі відображається відносна конкурентна позиція бізнесу в рамках галузі. При цьому виділяється чотири позиції: сильна, середня, слабка, найгірша (рис. 10.7). 

 По вертикалі відображаються стадії еволюції ринку. Зазвичай розглядається п'ять таких стадій. Це: -

 витіснення з ринку старого товару; -

 розвиток ринку; -

 зростання; -

 зрілість; -

 спад. 

  Розвиток щ Витіснення 

X

 ° - Зростання 

 X X 

 Б Зрілість про Насичення 

X

 5 Спад 2 Застій про 

  Сильна Середня Слабка Гірша Відносна конкурентна позиція бізнесу 

 - Широкий діапазон вибору стратегій 

 - Обережне, селективне розвиток 

 - Догляд в ринкову нішу, відмова від ринку або ліквідація бізнесу 

 Рис. 10.7. Матриця Хофера - Шенделя 

 Стадія спаду ділиться на три частини - насичення, спад і застій (рис. 10.7). 

 Положення кожної СБЕ визначається відповідно ступенем розвитку його ринку і відносної конкурентної позицією. Згідно з таким становищем і визначаються маркетингові стратегії. З рис. 10.7 видно, що існують три типи бізнесу: -

 широкий діапазон вибору маркетингових стратегій; -

 обережне, селективне розвиток СБЕ; -

 догляд в ринкову нішу, відмова від ринку або ліквідація бізнесу. 

 Модель Артура Д. Літтла (Адь / LC) 

 Модель Адь / LC була розроблена в консалтинговій компанії Arthur D. Little («Артур Д. Літтл»). Дана модель призначалася для аналізу портфельних стратегій з метою вироблення обгрунтованих рекомендацій щодо диверсифікації діяльності багатогалузевої корпорації. 

  Народження Зростання / / / / Спад (1) / (2) / (3) / Ведуча Сильна Сприятлива Міцна Слабка Конкурентна позиція (1)

 - Природний розвиток (2)

 - Виборче розвиток (3)

 - Підтримання життєздатності 

 Рис. 10.8. Матриця Артура Д. Літтла 

 В основі моделі Адь / ЬС покладена матриця, що складається з 20 осередків (рис. 10.8). 

 Положення СБЕ в цій матриці визначаються факторами, зумовленими стадіями життєвого циклу галузі і конкурентними позиціями СБЕ. При цьому СБЕ може займати одну з п'яти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну і слабку. Що стосується стадій життєвого циклу галузі, то в моделі передбачається, що вона у своєму розвитку послідовно проходить чотири стадії: зародження, зростання, зрілість, спад. 

 Як і в раніше розглянутих моделях, з кожною з клітин матриці 10.8 асоціюються відповідні СБЕ. При цьому для кожної клітини: -

 характерні певна ступінь прибутковості і обсяг потоку готівки; -

 існує відповідне стратегічне рішення щодо можливої ??частки ринку, стратегічного положення на ньому і необхідних інвестицій; -

 існує певна область вибору і ряд уточнених стратегій, які можуть бути реалізовані для даної СБЕ. 

  10.3.1.5. Можливості використання портфельних моделей 

  '-аг/л- 

  Розглянуті вище моделі визначення господарського портфеля фірми покликані озброїти менеджерів з маркетингу прикладними методами дослідження обгрунтованості товарної номенклатури. Вони в основному відображають функціональне положення про те, що фірмі слід здійснювати інвестиції в ті привабливі ринки, на яких вона найбільш конкурентоспроможна. 

 На жаль, використовувані моделі є або досить спрощеними, як модель БКГ, що містить лише дві змінні, або включають досить багато змінних, що не дозволяє однозначно інтерпретувати отримані результати. До того ж, навіть якщо використання портфельних моделей дозволяє отримати обгрунтований і цілком прийнятний для фірми результат, зовсім не означає, що останній буде досягнутий. Це обумовлено тим, що для формування обгрунтованого господарського портфеля необхідні творчі зусилля фірми, які на практиці не завжди здійсненні. 

 Викладене дозволяє зробити висновок, що не слід як перебільшувати, так і невиправдано зменшувати значимість портфельних моделей. Їх слід розглядати як аналітичні методи, що дозволяють менеджерам з маркетингу усвідомити суть бізнесу, виявити його сильні і слабкі сторони і на цій основі виявити маркетингові можливості фірми. 

 10.3.1.6. Можливості розвитку фірми 

 Виділяючи окремі СБЕ і визначаючи основні напрямки їхнього бізнесу, встановлюються як кінцеві результати їх діяльності, так і результати виробничої і комерційної діяльності фірми в цілому. На підставі цього формуються основні завдання по досягненню передбачуваних результатів, які можуть бути досягнуті за рахунок: -

 внутрішнього зростання фірми; -

 зовнішнього зростання фірми; -

 внутрішнього і зовнішнього зростання фірми. 

 Внутрішній зростання 

 Внутрішній зростання фірми може бути забезпечений завдяки досягненню більш високих результатів підприємницької діяльності у сфері здійснюваного фірмою бізнесу. Це може бути досягнуто як за рахунок виявлення та використання наявних резервів підвищення ефективності виробничої і комерційної діяльності, так і завдяки: -

 більш глибокому проникненню на зовнішні ринки за рахунок більш інтенсивного споживання товарів постійними покупцями на вже освоєних ринках окремих країн, а також в результаті залучення інших покупців цих країн, раніше купували аналогічні товари конкурентів; -

 розширенню зовнішніх ринків продажів в результаті освоєння нових сегментів як в тих країнах, в яких фірма здійснює свою зовнішньоекономічну діяльність, так і в інших привабливих країнах; -

 створенню нового товару, більш повно задовольняє запити і потреби споживачів окремих зарубіжних країн. 

 Зовнішній зростання 

 Якщо керівництво фірми вважає, що для досягнення бажаних результатів недостатньо внутрішнього зростання, то воно може спробувати диверсифікувати або інтегрувати діяльність завдяки створенню нового бізнесу для нових ринків або придбання підприємств схожих або суміжних галузей. 

 Особливо важливе значення при освоєнні зарубіжних ринків має кооперація. Широко поширеною формою її здійснення є створення спільних підприємств, які об'єднують як мінімум одне національне і одне закордонне підприємство. Створюючи таке підприємство, кожна зі сторін надає в загальне користування те, чого немає у партнера. Це може бути, наприклад, земельну ділянку, вільний капітал, виробничі потужності, робоча сила. 

 Однією з найбільш досконалих форм кооперації в останні роки стали стратегічні альянси. Такі форми кооперації створюються на довгостроковій основі, і їх функціонування дозволяє досить швидко реагувати на події зміна у внутрішній і зовнішній середовищі міжнародного маркетингу. 

 Розвиваючи міжнародний бізнес, слід враховувати можливості довгострокового забезпечення конкурентних переваг. Для здійснення останнього необхідно насамперед провести аналіз конкуренції в обраній сфері бізнесу на передбачуваних ринках окремих країн. З цією метою можуть бути використані різні широко відомі методи аналізу конкуренції. Серед таких методів зазвичай виділяють метод М. Портера. У відповідності з цим методом прибуток фірми на цільовому ринку залежить від п'яти чинників: -

 наявність галузевої конкуренції, рівень якої безпосередньо впливає на величину одержуваного прибутку; -

 можливість появи нових конкурентів; -

 наявність передумов появи товарів-замінників, вироблених в інших галузях або використовують нові технології; -

 здатність покупців і споживачів відстоювати свої інтереси; -

 можливість посередників відстоювати свої інтереси. 

 Використовуючи зазначені фактори, фірма може визначити найбільш привабливу галузь для своєї діяльності з урахуванням можливості одержання середньогалузевої прибутку. Наскільки це буде досяжною, значною мірою залежить від ступеня узгодженості діяльності фірми і передбачуваного бізнесу. 

 Визначивши найбільш привабливу сферу своєї діяльності, фірмі слід прийняти рішення, чи буде вона: -

 створювати власний новий бізнес; -

 здобувати вже існуючий і здійснюваний кимось бізнес; -

 шукати партнера для спільної підприємницької діяльності; -

 шукати різні комбінації з перерахованих можливостей. 

 Вибираючи той чи інший шлях розвитку, слід враховувати як переваги зробленого вибору, так і його недоліки. Так, зокрема, прибрати вже наявний бізнес, фірма заощаджує час, необхідний для свого розвитку, і в певній мірі усуває існуючого конкурента. У той же час ціна придбання нового бізнесу для фірми може виявитися дуже високою. Та й невідомо, наскільки буде забезпечена узгодженість у діяльності існуючих на фірмі структур із знов що включаються до її складу підрозділами. Тому не виключено, що фірма віддасть перевагу партнерству та іншим видам спільної діяльності на зовнішньому ринку, які можуть виявитися більш привабливими. 

 Залежно від того, який варіант зовнішнього розвитку фірма вибирає, кажуть про інтеграційний або ді-версифікаційної шляху розвитку. 

 Інтеграційний розвиток фірми 

 При інтеграційному розвитку фірма прагне поліпшити результати своєї виробничої і комерційної діяльності як за рахунок отримання у володіння окремих посередників і конкурентів на внутрішньому і зовнішніх ринках, так і посилення контролю над окремими ланками каналів розподілу на зовнішніх ринках. Залежно від того, яке підприємство придбавається або над ким встановлюється контроль, виділяють: -

 регресивну інтеграцію; -

 прогресивну інтеграцію; -

 горизонтальну інтеграцію. 

 При регресивної інтеграції (або інтеграції «назад») свою діяльність фірма прагне поліпшити за рахунок тих, хто постачає їй сировину, матеріали, комплектуючі та інші вироби. 

 Горизонтальна інтеграція передбачає поглинання або встановлення контролю над окремими конкурентами. 

 При прогресивної інтеграції, званої ще інтеграцією «вперед», свою діяльність фірма припускає поліпшити за рахунок ланок, які беруть безпосередню участь у доопрацюванні і доведенні продукції до її безпосередніх споживачів на зовнішніх ринках. 

 Диверсифікаційних розвиток 

 Диверсифікаційних розвиток має місце тоді, коли фірма передбачає поліпшити результати своєї зовнішньоекономічної діяльності за рахунок розробки і постачання нових товарів на нові цільові ринки зарубіжних країн. 

 Зазвичай виділяють концентричну і конгломерант-ную диверсифікацію. Іноді розглядають і горизонтальну диверсифікацію. 

 При концентричній диверсифікації фірма передбачає поліпшити свою діяльність на зовнішніх ринках за рахунок виробництва нових товарів, які багато в чому схожі з точки зору технології їх виробництва та продажу. Такий підхід обумовлений доцільністю посилення ефекту синергії і дозволяє здійснювати діяльність на нових більш привабливих зарубіжних ринках. 

 При конгломерантной диверсифікації фірма вважає, що може поліпшити результати своєї діяльності завдяки виробництву абсолютно нового товару, не має ніякого відношення як до вироблених товарах, так і до освоєним закордонним ринкам. 

загрузка...
 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
загрузка...

загрузка...
енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон