загрузка...

трусы женские купить
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
« Попередня Наступна »

10.2. «Новий контролінг»

Описані вище аспекти висувають нові вимоги до розвитку контролінгу, який повинен розвиватися як частина системи управління. Це означає необхідність зміни існуючих механізмів планування, контролю та координації. Виконання цих вимог припускає реінжиніринг системи контролінгу.

Фундаментальних принципів реінжинірингу системи контролінгу три: принцип процесно-орієнтованої інтеграції завдань, принцип самовідповідальності та самоврядування, принцип орієнтації на клієнта. У процесі реінжинірингу змінюються в першу чергу завдання контролінгу та його організаційна структура. Крім того, змінюється інструментарій системи контролінгу, після чого починається відпрацювання нових правил на практиці (Horvath, 2001, S. 889).

В основі реорганізації завдань контролінгу лежить ідея самоконтролю-Лінг. Мета контролінгу полягає не в управлінні менеджерами з боку, а у сприянні їм у процесі самоврядування. У рамках системи самоконтроллінга на рівні управління також практикується ідея відмови від розподілу робіт. Функції контролінгу починають виконувати окремі менеджери (повністю або як мінімум частково). Самоконт-роллінг можна розуміти як реінтеграцію завдань контролінгу в систему менеджменту (Krystek, 1995, S. 26).

При новому розподілі завдань слід мати на увазі, що частина з них, які досі виконувалися контролером, повинна залишитися саме в нього. Сенс самоконтроллінга не перебуває в тому, щоб зробити контролера безробітним. Як правило, спочатку визначається, яка частина завдань контролінгу повинна бути передана менеджерові, а потім - в якій мірі в процес контролінгу будуть залучені інші співробітники компанії.

У ході реінжинірингу системи контролінгу відбувається перерозподіл завдань, пов'язаних з процесом планування, контролю та інформаційного забезпечення. На першому етапі аналізуються всі можливі дії, пов'язані з виконанням перерахованих функцій. Далі обговорюється, хто конкретно відповідатиме за окремі етапи цих процесів. При реструктуризації завдань контролінгу слід мати на увазі, що менеджери структурних підрозділів компанії, як правило, добре знають специфіку своїх ділянок роботи. Цей факт є аргументом на користь того, що виконання функцій контролінгу повинно зміщуватися на лінійні посади. Одночасно слід забезпечити єдність і наскрізний характер вибудовуються систем.

Це завдання централізованої служби контролінгу. Таким чином, важливо знайти «золоту середину» між близькістю до «місця подій» і здатністю відстежити загальний хід подій. Приклад того, як новий розподіл завдань може виглядати стосовно до системи планування, представлений на рис. 10.4.

Сприяння, консультування

Мотивація

Завдання контролера Розробка системи планування! Адаптація системи планування Розробка інстр рукцій Визначення методів планування

Завдання менеджера

| | Участь співробітників

Ідентифікація проблем планування

Збір та аналіз інформації Складання прогнозів Розробка, затвердження, контроль планів I

Коригування, заходи щодо зміни

Рис. 10.4. Новий розподіл завдань у сфері планування

Перерозподіл завдань впливає на організацію відділу контролінгу. Як правило, мова йде про його скорочення, оскільки обсяг виконуваних завдань істотно зменшується. Однак на етапі реструктуризації обсяг роботи контролера може істотно збільшитися, тому що йому доводиться виконувати численні додаткові функції - організаційні, координуючі та ін Контролер також на перших порах сприяє і консалтингові послуги співробітникам, які починають виконувати нові для себе завдання. Наслідком цього може бути навіть збільшення штату відділу контролінгу. Проте зрештою, після того як встановлені і відпрацьовані нові «правила гри», важливо не допустити збереження збільшеною чисельності у відділі контролінгу. Виконання цих завдань означає підвищення ступеня централізації і зниження ступеня спеціалізації в роботі відділу контролінгу. Додатково слід продумати порядок розподілу завдань між контролером і менеджером. У цьому сенсі можливою формою організації відділу контролінгу є змішаний варіант, що включає елементи штабного та лінійного підрозділу. Можливості та обмеження системи самоконтроллінга представлені на рис. 10.5.

Контролінг можна розуміти як управлінську функцію, виконувану кожним менеджером. Іншими словами, керівний персонал повинен Можливості Обмеження - Виконуються вимоги до побудови нової концепції контролінгу («стрункість», децентралізація, інтегрованість, орієнтованість на процеси, активність і орієнтованість на командну роботу) -

Зв'язок з практикою -

Можливість адаптації до особливостей конкретної сфери завдань -

Подальше дотримання заповідей контролінгу -

Створення великих можливостей у побудову систем планування, контролю та інформаційного забезпечення -

Вивільнення контролера від традиційних завдань дозволяє йому виконувати завдання коучингу, модерації і навчання - Необхідна згода всіх сторін--

Мотивація сторін--

Небезпека перевантаження сторін--

Необхідність наявності «контроллінговой» культури в системі управління («контролінгову свідомість», довіру, готовність і здатність до змін і пр.

) -

«Ломка» локальних систем -

Постановка цілей без погодження з «верхами» -

Недостатня готовність до самоврядуванню -

Конфлікти і складності при узгодженні окремих аспектів -

Проблеми в управлінні та координації діяльності підприємства в цілому -

Небезпека «субоптимизации »Рис. 10.5. Можливості та обмеження концепції самоконтроллінга

вміти самостійно інтерпретувати виникаючі відхилення, розуміти і прогнозувати наслідки прийнятих управлінських рішень. В ідеальному випадку менеджер сам виконує всі завдання контролера, пов'язані з виконанням своїх управлінських завдань. А контролер в цьому випадку виконує роль консультанта або тренера, що допомагає менеджеру виконувати контролінгову функцію самостійно. Основний принцип при цьому: «Так багато самоконтроллінга, наскільки це можливо, так багато стороннього контролінгу, наскільки це необхідно».

Реінжиніринг організації контролінгу передбачає посилення акцентів процессной орієнтації. Жорстке поділ робіт між виконавцями вже не відповідає вимогам, виконання яких необхідне для вирішення описаних вище завдань. Необхідно об'єднання взаємозалежних завдань. За підтримки менеджерів у процесі виконання ними функції самоконтроллінга важливо аналізувати всі дії, що входять в ланцюжок створення вартості.

Контролінгову завдання, які необхідно вирішувати при виконанні тих чи інших бізнес-процесів, доручаються відповідальним за їх виконання. Не потрібні спеціалізовані контролери процесів. Команди, як правило, добре знають свої бізнес-процеси, тому здатні планувати, управляти, контролювати, координувати і документувати окремі дії, що включаються в процеси. У більшості випадків відповідальність за ключові бізнес-процеси покладається на процес-менеджерів. Система контролінгу передає в розпорядження команд відповідні інструменти та інформацію, необхідні для самостійного управління бізнес-процесами, оцінюваними за тим чи іншим ключовим показниками. Ці інструменти мають бути простими, гнучкими, орієнтованими на ринок і користувачів, а також багатовимірними. Команди процесів отримують не тільки монетарну, а й немонетарну інформацію - показники, що характеризують кількість (обсяг), час, якість та технічні аспекти.

Крім того, організація контролінгу повинна задовольняти вимогам орієнтації на клієнта. При цьому контролеру слід орієнтуватися на потреби клієнтів усередині компанії і надавати в розпорядження колег інструментарій, що дозволяє дотримати орієнтацію на клієнта на рівні підприємства в цілому-наприклад, метод розрахунку цільових витрат.

Описані зміни дозволяють сформувати нове розуміння ролі контролінгу в компанії. Контролінг в сучасних умовах виконує функцію внутрішнього радника (консультанта), що займає знаннями про продукти, клієнтах і процесах. Центральні характеристики «нового контролінгу» об'єднані на рис. 10.6. «Новий» «Старий» Завдання - Підтримка самоврядування -

Орієнтація на ринок -

Інтеграція стратегічної і оперативної орієнтації, feedforward - Сторонній керуючий, висока роль контролювання -

Переважно внутрішня орієнтація -

Проблеми підрозділів між етапами контролінгу, feedback Органи

зация - Цілісна і процесно-орієнтована організація -

Починається на ранніх фазах, прив'язана до ланцюжку вартості -

Центр сервісу (центр прибутку) (частково) передається на аутсорсинг - Жорстка функціонально-дивізіональна і тейлорістская орієнтація -

Початок на етапі виробництва; немає орієнтації на ланцюжок вартості -

Штаб, центр витрат, виключно погляд зсередини Інстру

менти - Інтегрування всіх вимірювань інформації -

Орієнтація на вартість компанії -

Активне використання IT-потенціалу - Фокусування на рахівництві -

Орієнтація на результат роботи за період -

Реагування на IT Розуміння

контрол

линга - Інноватор, консультант -

Експерт у галузі продуктів, клієнтів і процесів - «Сторожова собака» -

Експерти в області контролінгову інструментів Рис. 10.6. Взаємозалежне вистава «нового контролінгу» (Horvath, 2001, S. 892)

загрузка...
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
загрузка...

загрузка...
енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон